張先生是一家建築材料生產企業的老闆， 這些年來企業的生產及銷售業績一直不錯，每到生產旺季，他都要從人才市場招進大量的人員。但在完成了生產銷售任務之後，這些被招來應急的員工就會因為種種理由而被裁減或離職。公司副總汪涵曾就此事向張先生多次提過意見，這樣下去對整個企業的長遠發展極其不利。然而在張先生看來，人才就是「時裝」，需要的時候穿上，季節一過就要脫下；人才市場有的是人，只要出得起價錢隨時都可以找一大群回來。

　　結果，這家企業裡的員工流動性很大，包括一些業務和生產骨幹也常常被人挖走。而這一切都沒有引起張先生足夠的警惕。2002年底，副總汪涵因種種原因離開公司自立門戶，在他離去的同時，企業一半以上的銷售和生產骨幹也集體辭職準備跟隨他創業。張先生這下慌了，他一方面通過法律手段準備起訴汪涵，控告其採用不正當手段挖牆腳，另一方面又親自出面許以高薪遊說那些欲辭職的員工留下。然而這一切為時已晚，由於當初招聘時的隨意，企業與這些員工根本就沒有簽訂過正規的用工合同，更談不上相關的約束和義務，員工們也都對張總這些年來的所作所為感到寒心。張先生的企業因此元氣大傷。

　　張先生所遇到的狀況其實也是許多中小企業目前普遍面臨的問題，員工不是「時裝」，也不是普通的「商品」，他們是一個特殊的群體，有自己的感情，對外部環境的反應非常敏感，工資和獎金並不能換來百分之百的「忠誠」，高薪固然很重要，但是決定員工最後選擇的往往是企業的整體環境。據一份對企業員工的調查顯示，在所有的激勵因素中，員工對企業的「認同感」排在了第一位，接下來是工作成就感、晉陞機會以及對工作本身的興趣等，而高薪只排在了第五位。這裡所說的員工對企業的「認同感」不僅包括對公司管理制度的看法、與管理層的關係、工作條件及所處地位，同時還包括一個良好的、有長遠預期目標的、穩定的工作環境。

　　誤區二：好馬不吃回頭草

　　中國有句俗話：「好馬不吃回頭草」。現在許多企業主在對待離職員工的態度上也抱有同樣的成見，受傳統思想的影響，他們認為跳槽員工的「忠誠度」值得懷疑，同時返聘員工在面子上也說不過去。其實這是一種錯誤的認識，現代人力資源管理體系中關於「惜才理念」的範疇是很寬泛的，人才的跳槽離去是公司的一種損失，人才跳槽之後的經歷對他們而言是一份寶貴的財富，不同的環境和工作內容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加。這樣的人才對公司來說遠比一個新手重要。

　　分析數據表明，僱用一個新員工所需支付的招聘、培訓費用以及相關的業務耗費超過了需要支付給該員工的個人薪酬，但是如果這個人原本就熟悉公司現有的業務流程，就能夠順暢地與公司管理層進行溝通，並且無需支付上崗前的培訓費用。

　　誤區三：離職不溝通

　　B公司是一家中等規模的廣告公司，有員工50人左右，下設業務部、設計部、工程部等部門。由於採取部門經理負責制，並且也沒有單設人力資源管理部門，所以總經理康鵬對一般員工的個人情況並不是特別瞭解，與普通員工之間也很少進行單獨談話，這些員工的僱傭和解聘一般都是由部門經理操作，總經理只需要在最終決議上簽一個名就行了。

　　自從兩年前康鵬任命原總經理助理季曉彬為業務部經理之後，這個部門的人員流動率比原來高了許多，很多業務員做了半年不到就離職了，並且一些元老級的主管也相繼離開了公司，對此康鵬一直有點納悶，但礙於制度又不好多問。兩個月前在一次招標會上他偶然遇到了不久前剛從公司業務部辭職的一位項目主管小路，現在小路是另一家大型廣告公司的部門經理。在閒談中小路告訴康鵬，季曉彬作為總經理助理確實幹得很出色，但是要他來主持部門的工作並不合適，他不善於處理與下級的關係，對於業務員費盡千辛萬苦爭取來的客戶，他總想辦法據為己有，對犯錯的下屬也過於苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇了跳槽。

　　美國哈尼根公司的總裁曾經說過：「如果僱員桌子上一台價值2000美元的台式計算機不見了，公司一定會對此展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關係，年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，公司就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。」有許多公司已經意識到他們正在失去那些優秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們為什麼離開，甚至連他們去了哪裡也不知道。對於那些採取分級制度按層次管理的公司來說，許多基層人員的要求及意見往往在送達高層管理人員之前，便已經被層層消磨扼殺。由於缺乏有效的溝通措施，許多公司一方面不斷招人，另一方面大量的人才也在不斷流失卻不知其因。

　　其實，那些任職時間超過3年的一般管理人員正是公司的中堅分子。這些人的年齡一般都在40歲以下，年富力強，充滿活力並且經驗豐富，他們默默工作卻缺乏高層關注，獎勵和陞遷的機會也少得可憐。對這些員工來說，適當的溝通和陞遷機會是防止他們跳槽的最好辦法。因此，要讓僱員相信，公司高層管理人員時刻在關注著他們的工作成績並非常樂意傾聽他們的意見和要求，只要有能力，他們會擁有很好的個人發展機會。

　　對於離職的員工，企業主管應盡量與其進行面談，瞭解其離職的真正原因。通過談話可以瞭解到離職者對公司管理層及所供職崗位的一些看法，根據實際情況對其工作環境和薪資結構進行調整，防止繼續發生類似情況；另外，與離職員工好說好散，也可以盡量避免一個潛在競爭對手的威脅。

　　誤區四：內部無創業

　　小楊是某地一家日報的記者，5年前大學畢業來到這家報社做見習記者，到現在已經是經濟部的業務骨幹，幾年中他寫出了不少有社會影響的報道，省一級的新聞獎拿了好幾個，按理說他現在正處在事業發展的上升階段，然而最近一段時間他卻在划算著跳槽，去省城一家經濟報社應聘做記者。

　　其實小楊這樣做也是迫不得已，由於報社至今還在實行多年以前的管理機制，他在外面辛苦跑幾天寫出來一篇報道只能拿到10塊錢補助，並且還是要在完成每月的定額任務的情況下才能拿到。當然報社領導也有自己的想法，記者們已經拿了工資，到外面跑新聞寫報道是份內的事情。以小楊所在的部門為例，幾個年輕記者一天到晚在外面跑，每月能夠完成二十來篇稿子，然而月收入卻還比不上那些一個月只發幾篇稿子的老記者，因為他們的職稱與工齡都是這些年輕人無法與之相比的。傳統的管理機制嚴重束縛了年輕人的工作熱情與創新能力。

　　在許多中小企業主們看來，創業是少數人的事情，對於多數員工來說只要做好自己的本職工作就行了，然而一個優秀的企業員工是不會甘於在為企業創造大量利潤和業績的同時，卻無法滿足自身創業慾望的。這種情況長此以往所導致的後果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職。這兩個結果都是企業主所不願意看到的，在這種背景下，「內部創業」的概念應運而生。

　　所謂內部創業，是指由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業慾望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。2000年，深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文印、餐飲業以內部創業方式社會化，先後成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等內部創業公司。目前華為集團在全國範圍內的工程調試及安裝項目幾乎都是由這些內創公司完成的。(文/袁建志)